8 800 550 54 53

Прием звонков: с 09:00 до 21:00 (мск).

Без выходных.

Заказать

Прием заказов:

круглосуточно.

Практические советы по управлению командой руководителей

Страница создана: , обновлена:

В этой части я предлагаю вам практические советы и рекомендации по управлению командами руководителей, по возвращению команды к производительной деятельности после временных неудач и по определению качеств, которыми должен обладать командный игрок.

Как превратить группу руководителей в команду?

Управленческая команда, иногда называемая командой менеджеров или командой руководителей, - это тип команды, который классифицируется как «обычный», но встречается реже всего. Причина проста: большинство групп менеджеров все свое внимание отдают своему участку работы и почти не думают об организации в целом. А ведь мы знаем, что члены настоящей команды заботятся о коллективном результате больше, чем о своем собственном.

Но, несмотря на все трудности, группа менеджеров обладает достаточным потенциалом, чтобы стать именно командой. Все, что для этого требуется, - это желание лидера команды (в данном случае им может быть генеральный директор предприятия), конечно же, много терпения, а также советы и рекомендации, которые вы найдете в этой статье.

Когда вы руководите группой менеджеров, задача номер один - объяснить коллегам смысл работы на командных принципах и что это означает именно для них Например, вы предполагаете, что если руководители вашей организации будут вовлечены в определение и постановку целей, то вся организация станет работать эффективнее, чем когда она работает как несколько разобщенных рабочих групп под одной крышей. Предложите руководителям переключить внимание с индивидуальных достижений на достижение успеха всем коллективом. Упомяните, что вам хотелось бы увидеть их активность, услышать их мнения и идеи о том, какой путь к успеху лучше выбрать. Хотя вы по-прежнему остаетесь генеральным директором и руководителем группы и по-прежнему принимаете окончательное решение, вам нужно, чтобы все члены команды проявляли активность, взаимодействовали и вносили вклад в работу всего коллектива.

Составьте декларацию цели команды и рабочие директивы для команды.

Декларация цели команды объясняет, зачем вообще нужна данная команда и какую роль она играет в организации. Вот пример декларации цели команды исполнительных директоров, составленной с моей помощью.

Смысл деятельности нашей команды исполнительных директоров состоит в том, чтобы работать сообща, поддерживая друг друга, быть лидерами и обеспечивать чувство направления, что будет способствовать повышению производительности в нашей организации.

Декларация не обязательно должна быть яркой и броской или принципиально новой - это ведь не рекламный слоган. Все, что нужно, - это ясно описать, для чего вы существуете как команда и какова ваша роль.

Командные директивы разъясняют, как все члены команды, включая вас, руководителя, должны вместе работать на собраниях и в обычном режиме. Директивы описывают ключевое поведение и направляют внимание каждого члена команды на взаимоуважение, поддержку и повышение производительности. Разрабатывая совместно с командой (а не за нее) декларацию цели команды и директивы в самом начале ее становления, вы формируете то, что я называю общим направлением. Другими словами, вы создаете общую основу, которая позволит всем членам команды двигаться к одной цели и думать и функционировать как единая команда руководителей, а не просто группа менеджеров.

Решите вопросы самого высокого организационного уровня

Чтобы группа менеджеров смогла функционировать как целостная команда, вам нужно сообща решать вопросы, которые влияют на всю организацию, которой вы управляете. Поэтому вместе работайте над планированием, устранением проблем и принятием решений, важных для успеха всей компании. Если ваши менеджеры постоянно будут нести ответственность и отчитываться по результатам и вопросам, касающимся только и собственных групп, вы не сможете построить команду.

Встречайтесь на рабочих собраниях регулярно, раз в одну-две недели. На совещаниях прорабатывайте вопросы и проблемы, значимые для всей команды. Кроме того, создайте подгруппу из нескольких человек, которые будут работать над организационными вопросами, требующими особого внимания. Такое делегирование ответственности объединяет членов команды и снимает груз забот с ваших плеч - теперь вы не единственный, кого беспокоит судьба всей организации.

Завершая каждое собрание, несколько минут посвятите обсуждению того, как информация, полученная на совещании, будет передаваться дальше, подчиненным каждого менеджера. Персонал должен знать, над чем работают их руководители, какие новые направления они выбирают и почему. Помните, что отсутствие информации порождает волнение и страх, а они в свою очередь мешают эффективной работе.

Каковы приоритеты и цели организации на следующие шесть - двенадцать месяцев? Сформулируйте приоритеты всей командой, определите те немногие вопросы, которые касаются всех в команде менеджеров, и начните над ними работать.

Пусть каждый менеджер (он же член вашей команды) разработает приоритеты и планы своей группы, которые поддерживают приоритеты всей организации, и затем расскажет о них всей управленческой команде. Такой обмен информацией необходим, чтобы все члены команды знали, чем занимается группа и их коллеги. Кроме того, подобная информированность может положить начало межгрупповой кооперации и способствовать командной работе вне официальных рабочих собраний команды.

Такой процесс определения цели одновременно на уровне групп и организации в целом координирует работу всей компании. Все менеджеры ведут свои группы в одном направлении. Эта сплоченность в свою очередь подкрепляет принцип целеустремленности и дает возможность каждому члену команды знать о жизни компании в целом. В итоге команда менеджеров видит перспективу развития намного лучше, чем каждый в отдельности.

Периодически анализируйте текущую ситуацию в компании

Когда вы устанавливаете цели и приоритеты на уровне организации и уровне группы руководителей, очень важно периодически анализировать прогресс на обоих уровнях. Эта стратегия поддерживает принцип ответственности и демонстрирует, что ваша команда руководителей серьезно относится к повышению производительности. Проводить такой анализ можно каждые три месяца, но не реже двух раз в год. Помните, что также важно корректировать и адаптировать свои планы к потребностям компании.

Есть игра под названием «Если бы я был на твоем месте». В ней члены команды «меняются местами», то есть пытаются поставить себя на место другого человека и высказаться от его имени, при этом другие игроки следят, чтобы выступающий не жульничал и не говорил от своего лица.

Зачем нужно «меняться местами»? Одна из трудностей в развитии управленческой группы, функционирующей как настоящая команда, - добиться того, чтобы члены команды мыслили не только с точки зрения своих групп, но и учитывали интересы и потребности всей компании. Например, директор по производству обычно думает только о качестве и успехах работы производственных подразделений, а директор по продажам - только о достижениях нужного объема продаж, и оба они не очень представляют, что важно для их коллег из отдела маркетинга и компании в целом.

Поэтому время от времени на собраниях управленческой команды просите участников «поменяться местами» так, чтобы каждый член команды рассказал о потребностях и интересах другого члена команды. Если его рассказ окажется неполным, пусть его подкорректирует тот менеджер, чью деятельность сейчас представляют. На более простом уровне, без такой игры, попросите членов команды в обсуждениях перефразировать точку зрения других. Это упражнение гарантирует, что члены команды будут прислушиваться к коллегам и пытаться понять других.

Коллективные успехи оказывают на нас более действенное и положительное влияние, чем успехи индивидуальные.

Установите направление и задайте параметры

Ваша задача как лидера команды руководителей - рассказать команде о перспективах компании, о том, что важно для вас в рамках этой перспективы, а затем вместе с командой определить направление и способ движения к этой цели.

Одновременно установите важные параметры, то есть рамки, внутри которых могут работать члены команды, помогая вам решать вопросы. Параметры включают и способ принятия решений. Научите менеджеров принимать решения в режиме консультаций и в режиме консенсуса. Также покажите им разницу между вопросом на повестке дня, который нужно только обсудить, и вопросом, по которому необходимо принять решение.

В принятии решений не полагайтесь только на консенсус. Чрезмерное использование консенсуса может привести к полной остановке работы, когда невозможно принять решение и действовать.

В хорошей команде менеджеры заинтересованы в том, чтобы решения принимались, и не будут возражать, если время от времени последний голос в обсуждении останется за вами.

Регулярно оценивайте успехи команды

Время от времени (например, дважды в год) проводите совместную оценку и анализ производительности команды. Попросите каждого члена команды ответить на следующие вопросы.

Что из того, что мы делаем как команда руководителей, получается хорошо?

Что из того, что мы делаем как команда, получается не так хорошо, как хотелось бы?

Какие плюсы и минусы мы заметили в управлении пашей командой?

Насколько эффективно наше общение друг с другом?

На наблюдения каждого члена команды дайте свою обратную связь, но сделайте это уже после того, как высказались ваши коллеги, иначе вы невольно повлияете на их мнение. Также постарайтесь правильно воспринять и их обратную связь на вашу деятельность (даже критическую - для вас это будет хорошим тестом). Если оценка покажет слабые места команды, вы сможете рассмотреть их на ближайшем собрании, посвященном решению проблем.

Предложите коллегам проводить периодические сессии коллегиальной обратной связи: каждый член команды комментирует работу и вклад в коллективную деятельность всех остальных членов команды. Критериями оценки могут служить пункты командной директивы.

Отмечайте хорошую командную работу

Оценка успехов команды подкрепляет принцип разделения ответственности, без которой невозможно формирование и развитие настоящей команды руководителей. Также при помощи этого механизма вы добьетесь честного и открытого общения между членами коллектива. Вы должны служить примером для всех остальных, обеспечивать честную обратную связь и открыто выслушивать, что говорят другие.

Как начальник организации, вы периодически составляете отчет по оценке деятельности каждого руководителя. Включите в него оценку работы руководителя в качестве члена команды, определите, какой вклад он вносит в общее дело. Также постоянно предоставляйте неформальную обратную связь о производительности каждого члена команды, отмечая плюсы и минусы в их работе.

Иногда (три-четыре раза в год) команде руководителей полезно на день отойти от рутинной работы в офисе и полностью сконцентрироваться на решении стратегических вопросов и глобальных проблем. Такие мероприятия «вне офиса» можно использовать для укрепления корпоративного духа. Веселитесь от души, но не забудьте акцентировать внимание на общем направлении деятельности предприятия, чтобы было легче вернуться к обычной работе.

Дополнительная информация по теме

Сервер по управлению компьютерами

Сервер по управлению компьютерами - категория, описание, состояние, преимущества, особенности и цена проекта

Практические советы - как не угробить стартап

Основные возможные причины провального стартапа и принцип подбора сотрудников для нового проекта

Процессоры других производителей

Описание разных производителей процессоров, которые не смогли попасть в лидеры процессорного рынка

HTML5 - DOM представление и управление документами

Описание, как при помощи технологии html5 управлять структурой и контентом HTML документов

Ссылка для обмена:

Ссылка для форума:

Ссылка для сайта:

Есть вопросы, замечания, дополнения? Пишите в комментариях.
Заказать тексты для сайта (онлайн форма) - цена от 60 рублей, срок 24 часа
группа менеджеров, принципы работы, успех

Страница: Практические советы по управлению командой руководителей

Дата публикации: 2011-11-27 15:13. Последние изменения: 2015-07-29 11:58

наверх